ISO 9001 — ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.

Ни одной шутки про ориентацию. И давайте не будем повторять избитое «клиент всегда прав» — вы знаете, что это не так. Если бы клиент действительно всегда был прав, все мы были бы просто не нужны этому сверхчеловеку.

Суть этого принципа — в том, чтобы действия компании реально соотносились с реальными же потребностями клиента. Потому что в противном случае можно производить непонятно что непонятно для кого — а в итоге разоряться и страдать.

Какие действия нужно предпринимать для соблюдения этого принципа?

1. Первое, конечно — изучать реальные потребности клиента. Прямой вопрос «каких изменений в нашем продукте вы бы хотели?» часто только ставит в ступор — но и им пренебрегать не стоит. И да — технически ваше изучение может строиться на гипотезе, придуманной лично вами. Допустим «я вдруг понял, что клиенты хотят ездить на пятиколесных машинах». Неважно, логикой вы дошли до этого или интуицией — важно то, что вы проверите эту гипотезу и будете готовы отказаться от нее, если увидите, что она несостоятельна.
2. Соотнести с выводами из прошлого пункта цели вашей организации. Логика понятна, верно? Мало просто понять, что им нужно, важно убедиться в том, что уж теперь-то вы делаете именно это. Странно. Вроде бы такая понятная логика — но сколько руководителей по факту не следуют ей.
3. Донести полученное в обеих предыдущих пунктах понимание до каждого сотрудника компании. Честно — посетителю вашего магазина будет абсолютно все равно, насколько клиентоориентированным пониманием ситуации обладает топ-менеджмент, если конкретная продавщица Зина смотрит на него, как на фашистского оккупанта.
4. Измерять реакцию потребителей на производимые вами изменения. Позвольте аналогию. Художник может смешивать краски сколь угодно хорошо, его движения кистью могут быть сколь угодно точны — но если он при этом не смотрит на холст, то результат его трудов в лучшем случае можно будет закрасить и продать как «Черный квадрат».
5. Балансировать между желаниями потребителей и остальных заинтересованных сторон. Я как потребитель очень хочу купить новенький «мерседес» последней модели за пятьдесят тысяч рублей. Жаль, что поставщики от такого предложения только смеются. Ваша задача как предпринимателя — сделать так, чтобы интересы всех сторон были учтены в равной степени.
6. Строить систему. И вот весь этот внушительный список действий должен производиться не тогда, когда вы вдруг прочитали эту статью — и через пять лет, когда вы вдруг прочитаете другую. Не случайно. Именно этим система менеджмента качества отличается от конвульсий менеджмента качества. А значит — пишем инструкции, отлаживаем работу всех бизнес-механизмов — и любуемся этой красотой в действии.

Уже неплохо? Подождите. То ли еще будет.

Казалось бы — абсурд. Руководитель, он же лидер. И чье еще может быть лидерство на предприятии? Не так просто. Лидерство — это не синоним руководства или управления. Чтоб было понятнее, давайте приведу пример из серьезного армейского фольклора времен середины века.

Руководителям, которые говорят слишком много громких слов про клиентоориентированность и корпоративную этику, хочется посоветовать засунуть эти громкие слова туда, откуда они их взяли — то есть в бизнес-паблики и прочие нечестивые письмена. Клиентоориентированность и корпоративная этика внедряются не так. Строго говоря, они вообще не «внедряются». Они выращиваются. А задача лидера — создать благоприятные условия для их роста.

Как?

1. Учесть интересы всех участников процесса — сотрудников не в меньшей степени, чем клиентов. Если вам не плевать на клиентов, но плевать на сотрудников — баланс наплевательства восстановится естественным образом, и плевать на клиентов станет уже вашим сотрудникам.
2. Избрать и озвучить цели, которые воодушевляют. Они должны быть ясными, красивыми — и они должны прямо происходить из предыдущего пункта.
3. Помнить, что этичность отношений внутри компании важнее, чем эффективность. Пусть бизнес-тренеры исходят ядом по этому поводу. Парадокс в том, что атмосфера, появляющаяся в результате, приводит к куда большей эффективность, чем можно было бы добиться, забив на этику.
4. Обеспечить сотрудников необходимым. Необходимое здесь — совсем не компьютер, кактус и обеденный перерыв. Это четкое понимание задач, свобода действий для их выполнения — и признание вклада, когда эти задачи выполняются.

Казалось бы — абсурд. Руководитель, он же лидер. И чье еще может быть лидерство на предприятии? Не так просто. Лидерство — это не синоним руководства или управления. Чтоб было понятнее, давайте приведу пример из серьезного армейского фольклора времен середины века.

Как вы видите, пункты вытекают один из другого. Зашла речь о работниках — теперь остановимся на том, какими они должны вырасти в условиях системы менеджмента качества. «Должны» здесь — это не «а ну-ка выросли все — почему не растете?». Если один работник злостно отказывается принимать эти правила, когда все остальные ими уже руководствуются — возможно, дело в нем. Если недоумевают все — вероятно, дело в вас.

При грамотно внедренной системе менеджмента качества каждый сотрудник:

• понимает, что он — конкретно он — на своем месте вносит вклад в общее дело, что без него не обойтись — и что окружающие тоже понимают это,
• видит лично свои недоработки и не пытается скинуть ответственность за них на кого-то другого,
• оценивает свою работу исходя из общих целей компании,
• хочет делать свое дело лучше — и делает реальные шаги в этом направлении,
• дарит свой опыт коллегам — и принимает такие же подарки от них.

Еще раз. Все это невозможно привить насильно. Наверное, в каждом человеке дремлет каждое из этих свойств. Просто уродские условия жизни и работы заставляют их прятаться так глубоко, что о них просто можно забыть. Проглядывать они начинают, когда человек смотрит вокруг и видит — да, так можно, так правильно.

Какой ужасный термин… Набираешь его на клавиатуре — и сразу чувствуешь, как обрастаешь белой рубашкой, в руке волшебным образом появляется маркер, а рядом материализуется призрак белой доски с хитромудрыми формулами и графиками.

Тьфу, сгинь, нечистая.

То, что обычно имеется в виду под «процессным подходом» — по факту можно обозначить как антоним «самотеку». Когда определенная деятельность — в нашем случае деятельность по удовлетворению потребности клиентов и получению от этого материальной выгоды — раскладывается на отдельные элементы, каждый из которых поддается управлению, она может идти намного эффективней.

Когда человек идет по улице — в этом есть элемент процессного подхода, пусть и подсознательного, доведенного до автоматизма. Перенос веса на одну ногу, шаг, перенос веса на вторую…

Компания, не применяющая процессного подхода — это… ну, допустим, вдрызг пьяный человек, который поскользнулся и пытается встать со льда. Его движения не скоординированы, он, в принципе, и сам не знает, какое из них может поднять его на ноги. Возможно, он встанет. Возможно, заснет так.

Достаточно ли я замотивировал вас начать применять процессный подход?

Тогда давайте разбираться, как его использовать.

1. Вы знаете, какой результат вам нужен. Определите, какие именно виды деятельности ведут к нему — и периодически обновляйте это определение. Постарайтесь подойти к этому вопросу со свежим мозгом — многие компании традиционно упускают некоторые ключевые виды деятельности из внимания и даже не могут понять, почему продажи страдают.
2. Есть ключевые виды деятельности? Отлично. Теперь давайте разберемся, кто вообще в вашей компании руководит ими? Кто отвечает за то, что они выполняются четко? Обратите внимание — мы делаем это не для того, чтобы немедленно начинать карать. Просто руководитель, ответственный за конкретный вид, должен четко понимать, что ответственен за него. В противном случае начинается самотек.
3. Теперь, когда каждый понимает сферу своей ответственности и достаточно хорошо вник в процесс, он может делать выводы о том, какие конкретно проблемы тормозят каждый из этих видов деятельности и сообщать о них вам. Это важно.
4. Где именно пересекаются ключевые виды деятельности? Как именно должны быть регламентированы отношения между составными частями процесса? Какие именно риски могут сбить рабочий процесс вашей компании? Как уменьшить их вероятность и какие инструкции помогут максимально облегчить их последствия? Теперь вы можете последовательно ответить и на эти вопросы.

Остановитесь.

Не проматывайте эту страницу, увидев бизнес-тренерскую фразочку «системный подход». На деле это можно объяснить адекватно и без штампов.

Этот принцип мы уже косвенно затрагивали — помните: «система менеджмента качества отличается от конвульсий менеджмента качества». Настало время разобраться с ним подробно.

Конвульсии менеджмента качества — словосочетание, которое приходит на ум, когда мы видим компанию, которая вдруг решила управлять качеством, чтобы прославиться среди потребителей и увеличить постоянную прибыль.

Управляющие и сотрудники этой компании лезут из кожи вон, багровеют от натуги, добиваются каких-то случайных результатов — а потом их пыл постепенно сходит на нет. Они продолжают думать, что менеджмент качества в компании поставлен — или забывают о нем напрочь.

Через некоторое случайное время топ-менеджера снова жалит непонятная пчела — и цикл повторяется.

Потребители при этом ничего не замечают. Менеджмент качества до них попросту не доходит. Максимальный результат — удивление, которое клиенты испытывает, видя багровые от натуги лица персонала уже известной ему компании.

Чем отличается от этой печальной картины менеджмент качества, организованный при помощи системного подхода? Как использовать его правила в вашей компании?

1. Не делайте случайных действий. Перед организацией стоят определенные цели, поставленные вами или другими заинтересованными лицами. Этих целей можно добиться разными способами. Вам нужно выбрать способы с наилучшим соотношением «затраты-результат» — и сконцентрироваться на них. Не распыляться на остальные, если они не обязательны. И не отступать просто так от основного выбранного пути.
2. Вникайте в связи. Деятельность вашей компании разбивается на процессы — и результаты, которые получает сперва клиент, а потом и сама компания, зависят от совокупности этих процессов. Отличное производство, плохо связанное с работой с клиентами — путь в никуда.
3. Четко разграничивайте зоны ответственности подразделений. Каждый сотрудник должен понимать, чем он занимается, а чем не занимается — и чем занимаются, а чем не занимаются люди, с которыми он контактирует.
4. Находите измеряемые показатели эффективности, контролируйте их и делайте выводы. Это единственный путь, которым вы можете прийти к стабильному и системному улучшению системы менеджмента качества.

Помните, мы говорили о целях, которые компания ставит перед собой. Так вот — эту цель придется ставить в любом случае. Иначе, как бы хорошо вы не справлялись с остальными поставленными целями, вас обскачут. Вас обскачут те, кто уделяет этой цели должное внимание.

В самом названии принципа здесь переводить, в общем-то, нечего. А вот как применять этот принцип? Давайте разбираться.

1. Устанавливайте направления, в которых ведется улучшение — и определяйте измеряемые показатели, на которые можно опираться для понимания того, что в действительности является улучшением.
2. Доносите эту политику до сотрудников, демонстрируйте ее им на собственном примере. Постоянное улучшение должно быть не загадочной прихотью, а нормой, распространенной среди всей компании.
3. Объясняйте сотрудникам методы и инструменты, при помощи которых они могут улучшить принципы действия всей компании.
4. Выявляйте внедренные улучшения, признавайте их — и признавайте заслуги людей, благодаря которым они стали возможны. Можете премировать — премируйте. Не можете премировать — не премируйте. Он признавайте — обязательно. Уважительно и во всеуслышание. За деньги люди просто работают. За признание они стараются.

Логика понятна? Логика понятна. Невозможно строить адекватную политику компании, опираясь на желания своей левой пятки. Ключевое слово здесь «адекватную». Потому что какую-то политику компании строить можно — сотни российских управленцев доказывают это всей своей жизнью. Не пополняйте их ряды.

Однако важно не понять этот принцип слишком буквально.

Некоторые менеджеры отказываются воспринимать решения, продиктованные одним лишь опытом бывалых сотрудников — и тем более основанные на интуитивных озарениях. Это тупиковый путь. Потому что на опыте строится класс компании, а на интуиции строятся прорывные решения.

Истина — посередине. Можно запускать в работу решения, основанные на интуиции и опыте. Но не надо ставить на них слишком много сразу. Их следует проверять фактами.

Итак, какие механизмы нужно внедрить в компании, чтобы успешно использовать принцип принятия решений, основанного на фактах?

1. Разберитесь, какие данные вам нужно собирать о результатах деятельности вашей компании. Это не только бухгалтерская или управленческая отчетность, это могут быть расширенные данные о клиентах. Определите, сколько ресурсов (времени сотрудников, например) вы готовы направить на сбор этой информации. Выясните, какие методы сбора этой информации будут наиболее точными и эффективными, как проверять эту информацию.
2. Сделайте данные доступными для тех, кто должен принимать решения на их основе.
3. Определите методы, наиболее действенные для анализа этой информации.
4. Дайте сотрудникам возможность влиять на принятие решений, основанное на анализе фактов, с позиций опыта и интуиции. Главное — наблюдайте результаты любых принятых решений. И если одна из лошадей, на которую садится ваша компания, оказывается мертвой — не забывайте слезть с нее вовремя.

Казалось бы — что за бред? Конечно же, они взаимовыгодные, иначе бы их не было. Зачем подчеркивать это дополнительно?

По факту большинство компаний в своих отношениях с поставщиками играют только за себя, не интересуются тем, чтобы партнер получал от совместной работы не меньше. Это просто, это отлично подходит для гиен, которые делят остатки львиной добычи. Либо ты откусишь больше, либо больше откусит другая гиена. Если один откусил больше, другому достанется меньше. Добычи не станет больше от того, что гиены будут уважать интересы друг друга.

К счастью, вы с вашими поставщиками вполне способны уподобляться не гиенам, а как минимум волкам. Которые не делят падаль, а вместе добывают живую дичь. Когда все они сильны — они просто добудут больше. В результате больше достанется каждому. В результате каждому достанется больше, чем он мог бы выгрызть для себя, защищая только свои интересы.

1. Соблюдайте баланс между вашими интересами и интересами партнера. Бизнес — не шахматы. Выиграть могут оба участника.
2. Соблюдайте баланс между интересами сегодняшнего дня и долгосрочными планами. Пренебрегать нельзя ни тем, ни другим.
3. Делитесь опытом и ресурсами. От этого вы не обеднеете, а только обогатитесь. Во-первых, потому, что вам выгодно, чтобы ваш партнер был компетентным. Во-вторых, потому, что он наверняка тоже может поделиться с вами чем-то, чего у вас пока нет.
4. Честно меняйтесь информацией, координируйте планы на будущее.
5. Стройте планы на взаимосвязанное улучшение. Это даст вам намного более верных партнеров, готовых работать на наиболее комфортных для вас условиях.
6. Признавайте достижения своих поставщиков, давайте им понять ваше признание. Это любят все — не только ваши сотрудники. Здесь действует то же правило — за деньги люди просто работают, а стараются они за признание.